作者简介
柯林·胡尔（Colin Whurr）1965年毕业于爱丁堡大学历史专业后进入出版业，在安德森·威斯利（Addison-Wesley）出版社做销售代表， 1974年加入巴特沃思（Butterworths），其后13年一直致力于打造世界出版界的法律和科学框架。1987年开办了自己的公司——胡尔出版公司（Whurr Publishing）。1995~1996年任英国出版商协会（Publishers Association）副会长，2000-2001年任书人协会（Society of Bookman）主席。
1974年，我加入了巴特沃思这个大家庭，这是个总部位于英国的国际出版公司。1987年我45岁，我必须做出决定，是继续享受这种既定的舒适的打工生活还是冒险一搏创办自己的公司，犹豫再三，天平倾向了后者。
在妻子的鼓励下，我在伦敦北部的一间办公室里建立了自己的胡尔出版有限公司，我记得那天恰巧是愚人节。办公室设在一栋18世纪的大楼一层，占地1000平方英尺。那时我的全部家当也就是25000英镑，不得不做一两份顾问工作来勉强度日，解决一些公司经济方面的困难。《每日电讯报》聘请我做该报的出版交易顾问，同时我还做了建筑出版社的图书出版顾问。这两份顾问的工作每周占据三天的时间，剩下的时间我就全力投入自己公司的出版工作。
创业最关键的一点是勇于承担风险，其次是有决心。我认为，一多企业家起码应是追求独立、不墨守成规、敢于发问的人。在我看来，那就是生活的真谛。
充分挖掘小众市场
独立出版的黄金法则之一就充分利用大型出版商不屑一顾的小众市场，于是我从语言治疗领域开始入手，因为我妻子是这方面的专家。爱德华·阿诺德（ Edward Arnold）是豪德—斯托顿公司（Hodder and Stoughton）旗下的小出版商，他们在该领域推出过十本书，但并不被公司看好。在他们出版的一套名为《交际障碍研究》的丛书中，有两本分别关于精神疗法和诵读障碍的图书，大概是因为无法处理了，所以出版商以极低的价格卖给了我。很明显，如果想要这些书有更多版本，就必须去联系这些书的编辑。同时还需要获得作家的支持，于是我决定单独会面每一位作家。在与他们见面的过程中，我尽可能从每个人那里争取一本相关的书。没过多久，我与许多作家建立了联系，并开始了长期的合作。
由于拿到了有关精神疗法和诵读障碍的图书版权，我们就将业务范围拓展至精神疗法和特殊教育类图书，并在这两个领域获得了不少成绩。我们推出了《英国听力学杂志》（British Journal of Audiology）以及后来的《国际耳蜗植入学》（Cochlear Implant International），这些书极为专业，但赢利情况良好。之后我们便一直做有关物理疗法、精神疗法和保健类的图书和杂志。
把作家当作衣食父母
通常来说，作家是出版商最大的资产，其作用甚至胜于员工。但在我18年的独立出版经验中，我惊讶地发现许多大型出版商并没有如此看重作者。他们凭借自身的名气就能轻而易举地聚拢许多名家。但多数时候，大型出版商没有给与这种关系以应有的重视。对于著名学者的作品，他们也只是交由经验不足的编辑去做。从某种程度上来说，这是对年轻编辑的不公，甚至是对知名学者的冒犯。
曾有几年，每年圣诞我们都会给作家寄送当年的时事通讯，同时附寄他们的版税和一份问卷调查。这份问卷调查在我们看来是一种创新。我们请作家匿名对我们作出评价，然后将结果交给独立第三方进行分析。分析结果表明，我们的审稿、设计和生产人员的工作质量令人称道；快速制定的决策值得信赖；营销策略比较有效，但略有不足。几年之后，我们便不再做问卷，因为调查结果相对固定了。
出版商和作家的关系是至关重要的。对于作者来说，写书的过程是艰苦的，是他对社会所做的专业性的贡献，这需要出版商给予其长期的理解和鼓励。交稿期临近时，作家们可能会对出版商的一再催促头痛不已，但出版商应该时刻牢记自己的身份——作家的朋友、帮助者和指导者。作家就是我们的衣食父母，我们应该一心为他们着想。
图书与杂志业务结合
我的第三条黄金法则就是出版杂志配合图书出版，这样现金流动较快，可以长期支持我的图书项目。我认为杂志和图书的出版比例应该为2：1，杂志和图书的税后纯利润分别约为65%和55%。如果是组合销售，纯利润应该超过60%，去掉大约45%的管理费用，净赢利在15%到20%之间。
杂志不仅保证了现金周转和利润，还可以作为推销图书的手段。例如我们推出了名为《英国交际障碍》杂志，将其邮寄到每一位语言治疗学院的成员手中，每一期杂志里都会推荐我们的图书。
慎重选择合作伙伴
对于小型出版社而言，在设计、生产、推广到销售等各个环节选择合适的合作伙伴都是非常重要的，甚至关系到整个出版社的生存。
我去过多次法兰克福书展，给我留下深刻印象的是许多德国出版商图书的整齐划一——统一的颜色、版式和设计。在建筑出版社，我偶然结识了一位才华横溢的年轻设计师史蒂芬·凯瑞，他并不是我们的正式雇员，但愿意为我们做些设计及排版工作。我与史蒂芬达成了一致，不走绝对标准化的设计道路，而是追求一种贴近家庭感的理念，此举获得巨大成功。
在生产环节中，我觉得印刷者越少越好。在生产经理朱恩·卡明斯的指导下，我们将所有杂志的印刷托付给一家印刷厂，所有图书印刷交给另一家做，一年中我们会有一次尝试其他印刷厂的服务。一段时间下来，我们得出结论，小出版公司的合作伙伴不宜过多，维护良好的合作关系要远比为了省钱而到处撒网要重要得多。
对小出版商来说，分销就是场梦魇，也是一项乏味的工作，因此，选择合适的经销商就很重要。
开公司之前，我惊闻几个小型英国出版公司面临破产危机，主要原因不是他们本身破产，而是他们的经销商破产了。经销商进入清算阶段，而出版商却无法拿回原属于自己的图书财产，于是出版商便随着经销商的没落而没落。我提醒自己不要重复这样的错误，并选择了一家叫特频（Turpin）的公司，它隶属于英国最古老也是最负盛誉的皇家化学协会（Royal Chemistry Society），这样的公司一般不会破产。他们非常了解我们的需要，与他们合作也很愉快。
选择合适的市场也非常重要。在英国，通过书店卖书对我们来说是一种挑战。我们雇用兼职的销售代表，有时我也会亲自打电话进行联络，可都没有取得太大成功。
图书交易的黄金市场是美国。在语言障碍图书市场中，我们与美国的一家叫做辛古拉（Singular）的出版商是直接竞争者。经过几次接触之后，我们两家达成互惠协议：辛古拉帮我们在美国售书，我们帮他们开辟欧洲市场。这样的合作进行顺利，一直持续到辛古拉在伦敦开设了办事处。也正是从此次合作中，我发现了美国的图书市场容量之大。类似的一本书，他们在美国的销售量是我们在英国销量的5~10倍。另外还有几个重要的数据：那时全英国仅有5000位语言障碍方面的临床医学专家，即使是每个人都买了我们出版的图书，这个交易量仍然很小。美国人口是英国人口的5倍，但是律师、教师、医生和消防员的数量是英国的10倍甚至更多；当我们去参加美国语言听力协会组织的会议时，与会人员近万人，而英国类似会议的参加人员通常不过500人，这也意味着美国读者对我们出版的图书有更大的需求。
将有限的资金用在刀刃上
小公司面临的一个困难是缺乏投资，这主要是源于公司有限的资源、昂贵的成本以及向第三方借钱的艰难。创业初期，我和妻子想向员工进行融资，只是他们都不感兴趣，于是我们转而把目标投向银行。
我们找的第一家银行是威斯敏斯特国家银行（National Westminster），但是在第一个月，我们的支票就被他们退了回来，其实当时我们账户中的资金还很充足。这使我意识到，对于经济实体来说，信誉就是一笔宝贵的资产，无论多小的公司都是如此。最后，我们选择了巴克利斯（Barclays），并与之合作了十年。
小出版商最大的困难还是营销，也就是我所说的销售和推广，这是独立出版商共同的难题。如果你出版图书的范围小而专，集中在某个领域，那你每年都有许多机会出席该领域的各种会议、轻松结识关键人物；但如果你出版的图书范围横跨了多个领域，那你就必须小心地进行选择，联系作家并获得他们的帮助。
在营销上，我曾把营销预算定为销售额的8%，也就是如果我的销售额是50万，我就拿出4万来做营销。但总是不够用。上世纪90年代末，我们每年出版十几种杂志和40本新书。我们印刷大量的目录和宣传单页进行营销。前两年，我们建立了一个网站，想提供便捷的订货方法，但奇怪的是，通过网站得到的订单少得可怜。网站建立的初衷是快速满足作家的需求，但似乎不怎么奏效。
以前每年我们都会在法兰克福书展上设立展台，大概在2000年的时候，我决定撤展一年。那年省下了一大笔钱，业务量也没有减少。于是我们再也没有在法兰克福书展上设展台，只是由我和另一位主管作为访客参加几天活动，这就足够了。
我们在2004年做出卖掉公司的决定。原因主要有以下几个：我和妻子觉得我们还都年轻，希望有更多时间陪伴彼此、享受生活；电子出版覆盖了整个专业类和学术类的杂志，也就是我所经营的图书领域，而我对电子出版不甚了解，也不赞成；此外，我们的租期也到时间了。那时我们需要做出重大决策，例如兼并一个小公司，但我考虑到，兼并之后要想做出成绩，起码还要三年的时间，而且我的热情也远不如从前了。2005年4月，约翰·威立（John Wiley）接手了我的公司。（曹倩/编译）
